Per analizzare occorre conoscere prima se stessi

  

PROPOSTA DI UNA PROCEDURA PRATICA PER L’ANALISI MULTIDIMENSIONALE DEI SERVIZI RESI IN RSA

 

A) I Servizi non sanitari e non assistenziali resi presso una Struttura R.S.A. vengono normalmente suddivisi ai fini organizzativi in tre settori:

-        Servizi di carattere generale

-        Servizi di carattere extradegenziale e di supporto tecnico

-        Servizi Informatici

 

B) I Servizi sanitari e socio sanitari-assistenziali residenziali a ciclo continuato o diurno, sono analizzabili ai fini organizzativi seguendo esclusivamente una suddivisione per specifiche aree di pertinenza.

Per una valutazione multidimensionale della qualità e della coerenza delle attività effettuate in questi settori, orientata alla analisi dei livelli raggiunti nella integrazione funzionale organizzativa e nella qualità erogata dei servizi resi nella struttura, si prendono a riferimento 10 voci che formano una griglia complessa e integrata dalla cui lettura si può rilevare efficacemente una immagine valoriale multidisciplinare delle condizioni operative ed erogative raggiunte dai servizi rispetto ai livelli di qualità percepita da utenti, operatori e famiglie, utilizzabile sia per la valutazione della sfera di attività svolte dalla società di gestione titolata all’esercizio della struttura che da parte di una eventuale società terza incaricata di svolgere il global service o servizi terziarizzati.

L’analisi ha come base di riferimento i sottonotati n° 10 punti di rilievo critico costruttivo:

  • Efficacia del servizio (gli obiettivi sono raggiunti realmente e a quale livello qualitativo?)
  • Efficienza del servizio ( il costo reale sostenuto per la erogazione dei servizi corrisponde alla qualità percepita ed è proporzionale rispetto alla formula economica della gestione?)
  • Immagine Aziendale (l’immagine della Struttura è qualificata o deteriorata dal sevizio?)
  • Centralità del paziente (il servizio è orientato in primo luogo alle necessità degli utenti oppure ad altro?)
  • Visibilità organizzativa (il processo produttivo del servizio è organizzato e leggibile?)
  • Integrazione funzionale ( il servizio è integrato funzionalmente con gli altri servizi?)
  • Rispetto normativo (il servizio viene svolto nei termini previsti dalle normative vigenti?)
  • Sicurezza e prevenzione (il servizio viene reso in completa sicurezza e prevenzione?)
  • Formazione e aggiornamento (il personale addetto al servizio risulta essere sufficientemente competente oppure no?)
  • Monitoraggio qualitativo (il servizio viene periodicamente monitorato per il controllo della  sua tenuta qualitativa ?)

Per ogni servizio così analizzato, si effettuano poi delle proposte di miglioramento organizzativo e funzionale, poste sia in calce alle singole schede di valutazione di ogni servizio che in sede di conclusioni finali.

L’analisi parte conseguentemente da una vera e propria fotografia dei livelli di risposta qualitativa esistenti oggi in struttura, rispetto ai 10 punti critici sopra evidenziati, attraverso un esame obiettivo-costruttivo della situazione reale riscontrata,  integrato da interviste realizzate, sia direttamente, attraverso colloqui personali con gli addetti ai lavori di ogni grado e livello, sia indirettamente, attraverso un sondaggio globale rivolto a tutto il personale operativo presente nella Struttura sia esso dipendente o collaboratore della società di gestione e di quello dipendente dalla società di global service. 

Si analizzano anche i consensi oppure i dissensi dei pazienti e dei loro familiari, sulla qualità dei servizi resi in Struttura, sull’approccio nella relazione d’aiuto, sulla presa in carico dell’Ospite, sulle relazioni interpersonali esistenti, il tutto espresso attraverso un questionario anonimo distribuito direttamente agli Ospiti e/o ai loro familiari, con adeguata informazione sulle finalità e sulla riservatezza del sondaggio.

Parallelamente si iniziano anche i colloqui diretti con il personale presente di volta in volta in turno nei vari nuclei, per l’analisi dei piani di lavoro nei Reparti, la verifica della comprensione del proprio ruolo, la verifica delle funzionalità delle responsabilità gerarchiche, le verifiche e i controlli sulla coerenza organizzativa e sui supporti sanitari e socio sanitari utilizzabili realmente, il tutto in chiave funzionale ed economica rispetto ai vincoli di bilancio e della gestione.

Questi colloqui hanno anche un forte indirizzo formativo sul ruolo, sulle competenze e sulle responsabilità  di ogni operatore, ad esempio attraverso la consegna di un paper di 30 pagine contenente la descrizione in chiave psico-attitudinale e sociologica aziendale, dei significati della variabilità delle rappresentazioni del lavoro che ogni persona può avere o percepire e che sarà oggetto di discussione aperta dopo l’approfondimento.

Uno degli aspetti maggiormente da approfondire è quello della verifica dei livelli di integrazione dei servizi e della metodologia utilizzata per la interdisciplinarietà dello scambio di informazioni di raccordo sui singoli processi che interessano le cure, l’assistenza e la residenzialità dei pazienti fra i vari operatori, fatto che rappresenta la base organizzativa essenziale per il modello di funzionamento basato sulla continuità del percorso assistenziale integrato, previsto dalle normative regionali.

Durante le riunioni colloquiali con tutto il Personale di ogni  Reparto, oltre ad ascoltare le istanze e quindi permettere per così dire un vero e proprio sfogo “liberatorio” su problemi attinenti al contesto lavorativo di qualsiasi ordine e natura, anche se sommersi, si deve richiamare l’attenzione dei singoli sulle proprie responsabilità professionali e sugli effetti che un minore o maggiore livello di professionalità o di attenzione al proprio lavoro avrebbe potuto avere non solo nei rapporti con i pazienti o le famiglie,  ma anche e soprattutto nei rapporti interpersonali con i colleghi di lavoro, con i responsabili ai vari livelli e soprattutto anche con se stessi.

Quindi in questa fase viene data una larga parte alla comunicazione a tutto campo, dove l’Azienda  attraverso questa analisi multidimensionale comunica in maniera forte la propria volontà di miglioramento organizzativo, di allineamento rispetto alle normative e alle necessità dell’utenza, attraverso una elevazione della qualità dei servizi resi, investendo sulle proprie risorse a breve-medio termine, dichiarandosi disposta, ove fosse ritenuto necessario, anche a modificare, il proprio assetto organizzativo e produttivo, con diversa e più confacente strutturazione dei servizi di diagnosi e cura, assistenziali, riabilitativi e alberghieri.

Dal punto di vista strettamente metodologico occorre precisare che ogni Servizio debba essere  analizzato in proprio e, dopo averne individuato le caratteristiche specifiche di operatività reale, si procede alla formulazione di opportune proposte di miglioramento funzionale e organizzativo, talvolta di immediata applicazione  e talvolta graduate invece nel tempo, per dar modo alla struttura di ottimizzarne i risultati;  il tutto con lo scopo di attivare una integrazione condivisa, monitorata ed attiva, dove ogni servizio possa avere un senso compiuto solo se reso da parte degli addetti che operino in modo consapevole, regolamentato e integrato con tutti gli altri servizi di carattere sanitario, infermieristico, assistenziale, tecnico sanitario e alberghiero, a vantaggio esclusivo della centralità del degente per la migliore risposta possibile ai suoi bisogni psichici, fisici e sociali.

Nell’effettuare l’analisi in oggetto devono essere tenuti nella dovuta considerazione anche fattori di distorsione per così dire congeniti, che esistono in ogni struttura di questo tipo, specialmente durante il periodo di avviamento da zero dei servizi e delle attività della struttura: si creano infatti in questa fase tutta una serie di concatenazioni di ostacoli strumentali e funzionali, che all’inizio delle attività possono costituire il cosiddetto “rodaggio” per poter approdare a poco a poco ad un comune linguaggio operativo che stabilizzi i rapporti e la qualità standard dei servizi voluta, attraverso correzioni e adattamenti operativi sia sulle risorse impiegate che sui processi di produzione dei servizi.

E ovvio come questo “rodaggio” si traduca poi nei fatti in una serie di costi visibili e invisibili che gravano irrimediabilmente sulla gestione aziendale appesantendola ulteriormente proprio nel periodo peggiore, quello di avvio delle attività, quando cioè i posti letto sono decisamente ancora sotto il break-even e i costi generali e speciali non possono essere compensati dai ricavi.

Questo fenomeno avviene normalmente , come si è detto, in ogni tipo di struttura di nuova attivazione o in fase di trasformazione dei propri servizi, sia nel caso in cui essa venga gestita direttamente e sia nel caso in cui coesistano simultaneamente all’interno della struttura una Società di gestione con altre Società alle quali siano stati terziarizzati alcuni o tutti i servizi degenziali ed extra-degenziali o alberghieri attraverso un contratto di appalto/locazione.

In questo secondo caso appare del tutto condivisibile il fatto che la coesistenza di più organizzazioni che per la prima volta si trovino ad operare assieme all’interno di una medesima struttura, aventi ognuna  esperienze, storie, dimensioni e organizzazione proprie del tutto diverse fra di loro, possa rendere ancor più difficile nel breve periodo il raggiungimento di un linguaggio comune di coerente collaborazione nell’espletamento ognuno delle proprie attività di servizio assieme agli altri: un linguaggio che possa essere tradotto (come in un coro a più voci) in una sola voce armonica e comprensibile da parte di tutti.

Per queste motivazioni dopo una analisi approfondita come quella qui programmata ed eseguita su tutti questi aspetti,  analisi che contiene anche alcune proposte di indicazioni pratiche e organizzative per risolvere i punti critici di maggiore intensità e urgenza, dovrebbe normalmente seguire un’azione di formazione sugli operatori di ogni livello e grado, una formazione mirata non tanto e non solo al miglioramento delle loro capacità professionali, quanto al miglioramento del clima organizzativo e al miglioramento delle relazioni interpersonali sul luogo di lavoro, dando loro una matrice comportamentale pratica, nel pieno rispetto della dignità personale e della individualità professionale di ognuno, una matrice  orientata alla integrazione e alla collaborazione multidisciplinare, che permetta di utilizzare, oltre al dialogo e agli strumenti di integrazione, per trovare la migliore soluzione possibile di ogni problematica, soprattutto la comprensione del proprio ruolo e di quello degli altri, interpretando correttamente  il significato delle proprie e altrui azioni rispetto alla centralità degli Ospiti nel pieno rispetto normativo e al disimpegno del servizio in una logica di totale lealtà e correttezza reciproca.

 

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